8月6日上午，国家能源集团国神公司财务共享中心核算二部的办公室里，高成给大家示范数智化应用的操作方法，只见她轻轻点击了一下鼠标后，就盯着电脑屏幕，没有多余的动作了。
屏幕上是资金执行率机器人的运行界面。资金预算执行自动计算、预算执行数据自动生成。不到5分钟，往常需大半天的时间统计。
宋白杨看完操作程序和电脑显示的结果，愣了几秒，转头问高成：“这就完事了？”
她所在的部门，负责5家代管单位的资金管理，过去每个月，这些数据靠人工统计，眼睛看花了不说，还经常出错。月末加班到深夜是常态。
而这一天，一台机器人替她完成了这一切。
在财务共享中心，这样的数字员工共有17个，目前正式运行15个，它们7×24小时不间断运行，从不请假，从不犯错。但在一年半之前，这里还完全是另一番景象。
从人工核对2小时到系统5分钟完成，从月末加班成常态到7×24小时无人值守。在国神公司，一场由“数字员工”引发的财务革命，正悄然为央企财务转型写下生动注脚。
公司是集团唯一跨区域煤电一体化专业管理企业，业务横跨煤炭、火电、新能源多业态，下辖17个法人主体、56个利润中心、132个银行账户、26个主体单位，管理覆盖7个省区。业态杂、主体多、跨度大——财务管理的复杂度，在行业内首屈一指。
2024年7月，国神公司财务共享中心正式挂牌。次年1月，中心主任袁飞到任。他走进办公室，看到的是这样一番景象：大家开机、进系统、做业务、出报表。“天天就做这些重复的事。”月底结账加班是常态，业务高峰期制证岗人员日均处理量超出负荷极限，错误率随疲劳程度递增。资金支付依赖两人协同，U盾分散保管，交接靠纸质登记，风险隐患突出。
他把分管领导、各部门负责人召集到一起，桌上摊开一张白纸，将看到的现状说道：“你们把自己每天重复频繁做的事，一条一条写下来。”大家各自分头总结，一张又一张，满满当当。汇总后，袁飞看着这满满几页纸说：“这些事，能不能让机器干？”
没人能回答。但他拍了板：“先统一思想，再干。”
也正是立足财务数智化转型的大背景，在公司总会计师的统筹部署和公司财务部的有力支持指导下，3月初，中心组建“财务创新工作室”。由副主任王小凤牵头，1名工程师固定驻场，1名专职负责人负责，各部门骨干作为编外人员参与，专门收集本部门该类业务。模式很特别——不是买一套系统让员工适应，而是让一线财务人员梳理规则、设计逻辑，技术人员负责代码落地。最懂业务的人，定义“机器该怎么干”。
庞真真参与了社保自动提单机器人的规则设计。她把每一家单位、每一个险种的入账逻辑一条条写出来，交给创新工作室。试运行那天，她亲眼看到自己设计的规则变成了自动运行的流程。“以前觉得写规则特别难，真做起来才发现，这本来就是财务人员该做的事——把标准定清楚。”
参与制证机器人规则梳理的宋白杨也有同样的感受。她牵头梳理了5类单据的制证规则，看到机器人按自己写的规则生成凭证，和人工做的一模一样，“那种感觉太奇妙了”。
从3月到11月，8个月时间，16款机器人接连上线。今年又新增1款，优化5款。智能制证与过账机器人覆盖8大类52种业务类型，低风险单据自动处理量占月均总量25%。银企对账从2小时缩至2分钟，效率提升98.3%。个税申报从数天缩至数小时。
2025年中，统建指标监测机器人上线。过去每月需人工逐家排查、反复通知催办的指标监控工作，如今已自动检测并即时推送，有效避免了因遗漏导致的考核扣分。中心反复研究，把每一个字段的标准嵌进系统。从试运行那天起，财务小指标再也没有被考核过。过去人工核对2小时，现在5分钟完成，准确率100%。
“等于多了17个员工。”袁飞说，“而且它们不需要休息。”
但这场变革中最难的，不是技术，是观念。
“有人担心，机器人把活都干了，是不是要下岗了？”袁飞说。他把大家召集起来，讲了黄包车的故事——“黄包车没了，车夫去开出租车；有了出租车后又有无人驾驶，司机还可以做维修保养。技术替代的是重复操作，不是淘汰人。人要去研究技术、驾驭技术，成为技术型人才。”
2025年全年，中心组织了1000多人次的培训。培训对象主要是各基层单位的业务提单人员。“他们经常换人，今年学会了，明年又换一个。”袁飞说，“所以我们把培训做到现场去，手把手传教怎么登录系统、怎么录入信息、怎么核对正确性等。”
在准东电厂培训时，会议室坐满了人。有人怕漏掉内容，把电话挂断。有人随时打断提问。袁飞要求培训师“随时可以被打断，目的就是让参训人员灵活提问，让他回去岗位上不再出错”。
做过培训的单位跟没做过的截然不同——前端风险规避了，后面生成的数据百分之百准确。
资金部的韩东渊，过去经手大量U盾，心里总绷着一根弦，“生怕弄丢一个”。为此，中心建立了U盾集控室，初期将基层财务122个U盾全部收回纳入U盾柜集中管控，建立槽位与账户的映射台账，实现“人盾分离、授权使用、全程留痕”。
“手续不全、依据不足，不管金额大小都不得支付。”袁飞说。韩东渊心里踏实了，还成了U盾柜操作培训的“教练”，手把手教新同事。
一体化集中管控平台同步上线。5大智慧看板、42个关键指标实时滚动，数据同步从24小时缩至5分钟，全公司财务数据“一屏统览”。质量管理系统实现高风险单据100%自动抽样，全年抽查凭证超1.5万笔。绩效管理系统自动抓取运营数据，分层计算排名。全流程退单率降至1.07%，全集团最低。50%以上人员掌握跨岗位技能。
2026年6月30日，财政部《管理会计应用指引第804号——财务共享服务》正式发布。袁飞第一时间学习文件，反复看了好几遍。他说的第一个词是“庆幸”——中心过去一年多做的所有工作，跟这份文件的规定完全吻合。“一点弯路都没走。”
804号指引首次从国家层面明确了“数智化”作为财务共享服务的核心特征，要求推动会计工作从传统核算向数据中心与智能管理转型。中心的做法引起了集团总中心的关注。派人来调研后，把中心的方案拿到全集团培训会上展示介绍。中心关于“派单改抢单”的多项做法，被写入集团共享平台建设方案。
袁飞描绘的未来更远，“将来财务人员不用坐在办公室，工作地点可以是路上、广场、商场，只要有网络就行。”
他说的“黑灯工厂”——无人值守的财务共享中心，5年、10年肯定实现。“804号指引给了明确时间表。2027年底标准化全覆盖，2030年底全系统自动化、智能化。这不是设想，是国家政策。”
当重复劳动被机器接管，财务人员的真正价值才开始释放。“过去财务跟着业务走，业务怎么做，财务就后边算账。现在财务要主动介入——这个项目要做，但我们怎么优化？通过算法实现最大限度降低成本、缩短工期、快速收回投资。”
“将来财务人员可以转行做审计、做咨询、做企业管理。”袁飞说，“你是复合型人才，什么都能干。”
从一张白纸到17个数字员工，从人工操作到系统自动审核，从“账房先生”到“价值参谋”。公司这场静悄悄的财务革命，为804号指引写下了生动注脚。
这也是一条立足自主创新、深度融合业务、坚持标准先行的路。在能源行业乃至更大范围的国企财务变革中，它正成为可复制、可推广的实践范本。
“技术从来不是主宰，人永远是创造、审视、改良技术的主体。”袁飞说。这句话，或许正是这场变革最好的解释。
